管理——

“事业要做大，就必须要分享。”

上半年各大餐企纷纷亏损，而莆田的财报数据依然呈正数。

“很多人问，你在疫情期间有什么应对办法。任何应对办法都不是灾难来的时候才有的，都是平时你做了什么，积累了什么。”莆田创始人方志忠说道。

他告诉内参君，因为莆田一直有把收益拿来分，所以在疫情最困难的时候，每个店长都在努力解决问题，为自己的门店负责。比如这个月有哪些营收，成本要如何控制，怎么跟业主谈判等等。

莆田采用透明化的分红制度，这要追溯到2005年左右。

“餐厅前几年不怎么赚钱。2004、2005年左右，餐厅开始有钱了，就想着把这些钱分了。事业要做大，就必须要分享。”

方志忠进一步解释，集团每年拿出30%的税后利润，从后勤到门店，与全体员工一起分享成果。

从2018年1月开始，莆田推行扁平化的“店长管理”制度。

莆田的门店决策和财务都由店长决定，直接汇报给集团副总裁。与海底捞的师徒制一样，店长也需要培养徒弟去开新店，师父除了可以在自己负责的门店拿到一份收益分配外，还可以在徒弟新开的店里再拿一份同等收益。

方志忠对店长制和传统管理有一个非常形象的比喻：假设把门店当作一个终端出口，它顶多只能完成总部大脑给它的指令，假设你把它当作一个细胞，它就要追求生存，还要繁殖后代。

2010年加入莆田的陈淑珍，在2017年已经升职为营运经理，负责10家门店。在莆田采用店长制度后，每人只负责一间店面，陈淑珍起初感到不适应。方志忠告诉她，有一天你会成为百万店长。

那时的陈淑珍听后还有些质疑，没想到在2019年真的实现了百万收入。她解释：“徒弟也是店长，以前是我的下属，现在我们是平级的。但是徒弟遇到什么问题，可以找师父来一起讨论，毕竟师父比较有经验，而师父也可以从中分得红利，这就是为什么我能够达到百万年薪，成为百万店长。”

在管理上也显得更加理想，陈淑珍表示： “以前新加坡有10家门店，每一间店的问题都抛过来。现在每间店有一个店长，什么问题自己来扛。操心的事情虽然很多，但比较专注。”

家文化——

“怎么让员工的福利好一点，怎么给客人更多一点。”

当企业发展到一定规模的时候，人才储备就会成为最大的难题。很多企业开始学习海底捞的店长制以储备人才。但由于自身企业的基因差异，学习的过程并不顺利，或者半路折戟。

制度上的有序执行，有赖于最底层的企业文化。

在方志忠看来，“没有一个好的企业文化，再多的标准化、规章制度，到不同的地区有一个好的呈现是不容易的。”

在创业不久后，莆田就开始萌生了自身的企业文化，当时还备受质疑，“现在来看，原来在新加坡打造的企业文化，很管用的。”

福建是一个非常讲究人情味的地方，这个地域文化孕育了方志忠，也孕育了莆田企业文化的雏形。在新加坡创店初期，莆田就是以家庭模式经营，招揽不少同乡与夫妻档一起打拼。

在莆田的许多门店里，都有一起上班的夫妻。每次开拓新市场，集团也会把夫妻一起派驻到同一地点，在陌生城市可以互相扶持。等这个城市再开新店时，夫妻双方都能够成为不同门店的骨干力量。

当莆田来到精英文化浓厚的香港，起初也是费劲的。香港整体社会文化讲究效率，劳资关系分明。但香港莆田门店运作模式并没有因此改变。如今方志忠看到餐厅已经和最初设想的一样运行。

“我们谈的更多的是怎么让员工的福利好一点，怎么给客人更多一点，这是一个很简单的运营状态。”方志忠说道。

传承——

“他们接班之后，这个企业变得更轻了”

在国内第一批做大做强的餐厅开始思考传承问题时，莆田已经实现了二代的无缝交接。

方志忠也没有刻意培训和要求孩子接班，反而是两个儿子在耳濡目染之下主动进入了莆田。

在莆田创立初期，不容易请来员工。那时才12、13的方泽嘉和弟弟方泽伟，在晚上和周末都会到餐厅帮忙端菜。“因为他们从小就在莆田长大，和莆田的老员工没有距离感。”

如今两位后代已经进入集团两年时间了，28岁的方泽嘉掌管业务，26岁的方泽伟则是掌管后勤。

在校学习期间，方泽嘉就已经开始参与餐厅的运营工作。留学4年期间，正值莆田进入中国市场之际，当时他经常与父亲通过电话聊天，一起讨论店里的种种难题。正因为这样的经历，毕业后加入公司的管理团队，他并没有感觉到陌生。

2018年，方泽嘉进入公司之时，恰好也是店长制正开始推行的时候。实习了3个月后，他就顺利担任了副总裁一职。

方志忠提到，大儿子觉得和团队之间更应该没有层级。如今员工90后居多，他有更好的对话基础。

次子方泽伟在校时学习大数据相关的专业，毕业后则是肩负起了中央厨房数据化的任务。目标是优化食材管理系统和工作流程，确保食材新鲜度，减小消耗，控制成本。

在接班后的两年里，方志忠坦言，虽然不知道未来会不会有理念上的不同，但目前还没有。他觉得两个儿子给莆田人带来的更多的是年轻一代的想法，更符合莆田成长的东西。比如一个团队如何更年轻化、更扁平化。

“我觉得90后更务实，更有效率。他们接班之后，少了传统餐饮人的厚重感，整个企业变得更轻了。”方志忠认为，平台已经很年轻化，很专业性。“能外包的业务都外包。比如和华与华、微海等企业合作。我们的主要精力应该放在门店的运营上。”

食材——

“把现有的事情做得更精，才是真正有意义的事”

与大部分业内人士不同，方志忠不习惯花时间应酬。即便卸下了管理重担，他还是将全身心扎入了食材上。

“花在食材上的时间有多少？”

“全部的时间。”

莆田的食材原产地都是方志忠亲自探寻，“我很在乎一个人对你的产品、生意是不是有感觉，有感觉就会用心去做。”

莆田渔业兴旺，水产丰饶，一年四季皆有不同的食材上市。每年11月到翌年3月是海蛎最肥美的季节，整个莆田江口港都充满了海蛎的味道。莆田餐厅的海蛎养殖基地就位于此。

一般海蛎的生长时间是120天左右，而莆田餐厅则选用养足了300天的海蛎，吸收饱了海水的精华，海蛎的肉质更加饱满，口感鲜甜爽滑，营养也更加丰富。当天捕捞之后，海蛎上岸现撬，运输全程冷运不泡水，保留了其原始的新鲜口感。莆田使用的食材都是从原产地空运到各地餐厅。

（方志忠在寻找蜜柚的路上）

谈起食材，方志忠越发兴致勃勃：“龙眼第一要看品种，第二要看树够不够老，还要看龙眼的水分是从哪里来的，是不是山泉水。”

让方志忠更加欣喜的是，顾客能够感受到他的用心。

多年前他与两位顾客在一家新加坡日料店碰到，顾客告诉他，这两家店是他最常光顾的。这家店的人均是120新加坡币左右，而当时莆田的人均就12新加坡币左右。

他们做了一件事， 让方志忠至今难忘。他们觉得莆田的菜特别好吃，但卖得便宜，所以每次都会多点一条店里最贵的鱼。虽然夫妻俩并不爱吃鱼，但他们会将之打包带回去给家人吃。

“任何付出都值得。”方志忠发现顾客是能够感知到他的付出，并且支持他们。

他总结莆田的主要消费者是30岁以上，对品质有追求的人群。当大家尝过了各种味道之后，就会开始倾向于选择更有品质的产品。

因此，他一直在原有食材的基础上，寻找更好的品质。比如今年的龙眼，很多人就跑来跟他说更好吃了。

“一年比一年好，一批比一批东西更好，把现有的事情做得更精更好，那才是真正有意义的事。”方志忠说道。

未来——

“培养了多少店长，莆田的规模就有多大”

谈及未来，方志忠坦言莆田并没有什么具体的规化，“我们所有的精力都放到了店长的培养上，培养了多少店长，莆田的规模就有多大。”

“莆田这样的发展，满足一群价值观相近的人能够走到一起，去做一件事，有更多的收获，每个人的生活能够过得更好。没有想说做成一个多大的企业，更多的是想能够满足有缘分的人一起走得更远一点。”