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麦肯管理制现场"打擂"海底捞师徒制,谁是拿住耗子的好猫?

麦肯管理制现场"打擂"海底捞师徒制,谁是拿住耗子的好猫?
餐企老板内参
热点透视
2021-05-17
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俗话说,教会徒弟,饿死师傅。在餐饮业,师徒制不但没有被视为旧时代产品,反而被赋予更多内涵。

在前几日的2021中国连锁餐饮峰会,观点再度交锋,一方是海底捞代表的中餐阵营,另一方则是麦肯管理模式。

海底捞师徒制对决麦肯管理,真正在碰撞的,是中西方的组织力观念。




总第 2712 
餐企老板内参  王菁 蔡大柒 | 文





麦肯模式“找茬”师徒制:
到底谁更适合中国餐企?


“师徒制不仅能保证师傅的收入,还能塑造企业文化!”

 

在中国连锁餐饮峰会上,海底捞联合创始人施永宏再度阐述在海底捞践行多年的师徒制。

 


他解析到,教会徒弟,饿死师傅的根源在寻找动力,师傅愿意把看家本领都交给徒弟,动力在哪?

 

海底捞的做法是师傅的荣誉、薪酬与徒弟息息相关。如果他的徒弟成为一个新店厨师长,师傅就会有一部分提成。

 

动力有了,师傅更愿意教了,这个循环往复的过程中,感恩与传承的企业文化就形成了。它不是宣讲式的,而是切实发生在工作中。

 

海底捞的师徒制并不限于后厨。

 

如海底捞董事袁华强,他的师傅是19岁成为海底捞第一家店经理的杨小丽,而杨小丽的师傅,是海底捞创始人张勇。

 

海底捞的店长,通过培养独当一面的新店长,就可以获得徒弟、徒孙店的利润提成,且可以获得多位徒弟的提成。通过利润,牢牢把店长、员工捆绑在一起,高度统一了员工与管理层的利益。



随后发言的苏敬轼,前百胜中国事业部主席兼首席执行官,有着“中国快餐教父”之称。与他对谈乐凯撒创始人陈宁,提出了一个“刁钻”的问题。

 

陈宁提问道,在海底捞之前,连锁餐饮主流的管理模式是麦肯模式,这两年在微海咨询的辅导下,我们身边一批企业在导入海底捞的师徒制,计件制和获取分享制。

 

到底谁更适合中国餐企?这是很多同行的困惑。

 

苏敬轼听到后笑称陈宁是在“找茬”,“这不是让我们两个打擂台?”

 

他随后阐述道,“麦肯模式的出发点,其实最主要从麦当劳开始,麦当劳一直是用工业化的思维做餐饮,它一开始思路把所有产品工业化,比如牛肉饼在外面工厂做完了,再拿到店里进行加工,加工过程也全部用机器和设备解决,减少对人的依赖性,因此没有师徒传承的问题。”


 


师徒制边界,主要看企业特质



当然,苏敬轼并非全盘否定师徒制,他一直反对管理僵化。他认为,让品牌可以更有效发展的方法可以有很多。

 

“甭管白猫黑猫,能抓住耗子的就是好猫!”

 

如以服务著称的海底捞,在店长、店员间的师徒制,有利于将服务优势扩大。

 

“如果你是开一个很好吃的餐厅,厨艺是非常关键的要素之一。定位越高端,越重视大厨师,或者待客服务水平,采用工业化的模式反而可能会影响口味和服务。”

 

 

像以现炒快餐品牌大米先生,对厨师的要求比较高,所采用的人才培养方式和公司同品牌乡村基类似。

 

创始人李红曾在采访中提到,“乡村基的人才发展是‘负责制’,员工能看见一个高速发展的平台,有一个系统的教学与培训支撑。“

 

新员工入职后,先熟悉人才手册,再由师傅带领信任,学习企业文化,培养技能,梳理职业发展方向,多方面进行传帮代。

 

因品牌创立之初就坚持用传统方法炒制,非常重视后厨的人才培养,因此在后厨采用“师徒制”,来保证品质。

 

在快餐的粉、面赛道,也有大量追求极致效率的餐饮品牌,以工业化思维在做餐饮,高度标准化、去厨师化,后厨只需要简单的操作就能快速出品。

 

这也是苏敬轼提到的另一方向,“对于大众品牌,可复制可规模化发展的,开几千家上万家店,用麦肯模式会更简单。”

 

苏敬轼认为,师徒制的应用边界,并非以品类划分,快餐、正餐、小吃……而是以企业特质划分。注重后厨品质,师徒制能发挥巨大的作用,以工业化方式推进,师徒制连存在的根基也不会存在。




师徒制深度意义,

员工价值觉醒“倒逼”组织革新



施永宏在分享海底捞的管理方法时,多次提到了员工共建,发挥员工的价值。

 

他表示,绩效考核需要考核者和被考核者,共同制定考核方式和准则。再比如,公司的管理流程由中层干部讨论、投票而出,他们即是操作者,也是对具体业务负责的人。

 

回到师徒制,这一制度更深层的意义在于发挥员工的价值。员工的价值觉醒,也正狠狠地“倒逼”组织革新。

 

从前,员工的角色只有一个——打工者。2015年之后,海底捞的合伙人制度被普及,员工认识到自己的市场价值不仅仅是打工者。

 

当员工的价值觉醒,自然带来员工离职,自发创业,这也“倒逼”着餐饮品牌要不断摸索行之有效的方法,留着有能力的人才,使企业不断壮大。

 

餐饮“黄埔军校”的麦肯,
如何提升“人”的价值?


对于践行工业化思维的麦肯模式,是否就无法发挥人的价值呢?显然不是,称麦肯为“中国餐饮黄埔军校”毫不为过,在西式快餐进入中国的30余年里,有数不清的餐饮人才从麦肯体系中成长起来,并成为中国餐饮的中坚力量。

 

苏敬轼谈到,当下,很多东西没有办法用设备和机器取代,必须人来做,即使现在科技手段发达,还是做不到完全不需要人。


 

这种情况下,餐饮品牌的总部功能就显得尤为重要。

 

总部要不断开发出新的思路、设备等,还要教到所有门店的每一个员工都能做好,需要反复不断创新,反复教导和辅导。这个过程中,员工能力在稳步提升。

 

从“批量制造人才”的效率上来看,这样显然优于师徒制。但是苏敬轼也坦言,这样的模式,同样使得麦肯模式培养出来的人才,进入本土餐企后会面临不小的挑战。

 

“在麦肯,我们会学到很多技术、各种各样的方法,这些‘术’可能是百胜或者星巴克等品牌的实战过程推演出来的东西,是否完全适合新的平台?需要有一个吸收和转化的过程,最后变成自己的才能够内化。”

 

在这个过程中,需要餐饮品牌采用行之有效的方式激发员工价值,给员工更多实践机会和学习机会,而非只盯着“师徒制”。





轮值主编|王盼     视觉|张婷婷

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