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员工要多少给多少,你家年终奖敢这么发吗?

员工要多少给多少,你家年终奖敢这么发吗?
餐饮老板内参
内参深度
2020-01-18
2.5万


又到岁末年初,“年终奖”成为老板和每个员工萦绕心头的关键词。
 
新年第一问:你家年终奖打算怎么发?
 
有个老板是“员工要多少给多少”,哪来的这底气?

 餐饮老板内参 小游君/文


年终奖让员工自己看着要
谁家老板这么“胆儿肥”?

西贝贾国龙。
 
这篇文章推送的今天,正是西贝一年一度的述职会。总部各部门年终述职,说说自己2019年做了什么、取得什么成果,还有,年终奖想要多少。
 
去年的这个时候,贾国龙发出去8000万年终奖。
 
贾国龙说过,“海底捞的组织力靠张勇的大方舍得,华为的组织力靠任正非的大方舍得,西贝也是一样”。西贝总部干部年收入由基本年薪和各种奖金组成,在行业内处于高位。但年薪只是基数,“高薪”的关键在于奖金。西贝每年年终都会论功行赏,取得大成果者,一年奖金不低于甚至超过年薪。每年,贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部。2018年,这个数字是8000万。
 
去年这8000万怎么发出去的?让大家“自己述职,自己要钱”。
 
2019年1月,西贝总部的述职会上。贾国龙让近20位副总裁职级以上高级干部,每人写一份简单的述职报告。只写两点:第一,这一年干了什么、干成了什么;第二,这一年目前收入多少,期待收入是多少?“扣除已经发你的年薪,还差多少,我评估后给大家补齐”。
 
◎ 贾国龙在西贝精益赛场四季度会暨2019年年会上。



你期待一年收入多少?目前实际拿到多少?还差多少,评估后给大家补齐。这几句话得酸了多少别人家的员工呀!
 
结果如何?“90%靠谱,砍掉一点奖金的部门很少,几乎都是报多少给多少,极个别要得特别少,我就多给一些”。贾国龙说,关键是“拿贡献要奖金”的规则明确以后,大家会主动把下一年的任务领走,准备抢下一年的奖金,作为老板的自己就一身轻松。
 
于是,去年1月,“8000万奖金发出去了,加满油,那就不一样啊,2019年绝对干不差!”


老板舍得把钱分给员工
员工要有配得上高薪的本事

近几年,西贝构建总部能力中心,通过猎头从跨国公司引进了好几位高管,身价不菲。
 
贾国龙要用的人,都是他亲自面试,亲自谈判。对于年薪、待遇这些敏感话题,贾国龙的基本原则是:只要是我认准的人,不要讨价还价,对方要多少给多少。
 
贾国龙认为,越是高级干部,越是创意工作者,越要激发他们的创造性,让他们全身心地投入工作,创造出突出贡献,从贾国龙自己身上往外分工作,让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。因此,激励高管千万不要陷入精算逻辑。为什么?因为算不准!在激励高管和利用外脑上,西贝的做法是一致的。
 
对于敢要高价的人,必得有值得高价的本事。贾国龙说,“价码要得高没问题,我答应你,但同时我也会要求你干出相应的活儿来。价码要很高,活儿没干出来,那不是给自己打脸?试完我觉得你性价比不高,还得离开重新找下家,多大的代价?”

◎ 图自网络。




老板舍得分钱
是境界,更是技术和能力

老板给员工们分利,“不完全只是一个境界,也可以说是一项技术、一种能力”。贾国龙认为,通过分利激励更多的员工创造更大价值,就像华为的价值评价决定价值分配,价值分配拉动价值创造是一样的道理。
 
西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏:
 
按劳取酬有很多科学性在里面,员工付出多少,就应该给他什么样的报酬;
 
而论功行赏更多的是一种艺术,因为你要搞清楚:哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力,只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。
 
《孙子兵法》中有个说法——“以正合,以奇胜”:按劳取酬就是正,员工上班,你就应该发工资;论功行赏就是奇,多出来的就是奖励,你的奖励要有导向性,这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造,做出超出预期的贡献。
 
“只要把利分好了,公司的竞争力就会往你期望的方向成长”。

◎ 图自网络。




2020年要活着、要挣钱、分钱
西贝重启精益赛场

贾国龙在2020年新年贺词中,提出新年目标——“管理升段、体验升级、品牌登顶”。怎么做?重启“精益赛场”,持续优化。
 
贾国龙在贺词中说到:

“10月8日,我们召开‘管理升段、体验升级、品牌登顶’誓师大会,重启精益赛场。每20家门店为一个竞赛组,由总部派出裁判,在生产、服务、食安、场景等方面对门店进行全面帮裁,出具体检报告。”

西贝有独创的组织创新模式:西贝式“合伙人计划”=创业分部+赛场制。西贝的“赛场制”,早已为业界熟知,赛的就是各个环节、各个方面的“精益”。通过员工/门店之间的竞赛,比学赶帮超。用各种比赛把奖金分下去。
 
这里“赛场制”明确强调提出“精益”,还是第一次。

“全员参与”、“持续改善”,正是精益管理的关键。在精益管理思维下,每个员工都可以提出问题、提出改善问题的办法。让基层员工参与到降低成本、提高效率的方法和决策中。

在大多数企业里,成本、效率是高管要思考和解决的问题,但成本和效率是基层员工的工作内容,每天做着最具体的事情,他们才最清楚成本、效率该如何改善和提高。
 
◎ 图自网络。



2009年时,贾国龙开始接触精益管理(又被称为“精细化管理”)。这种衍生自丰田生产方式的管理哲学,能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,能为组织的各个环节提供优化思路,使组织社会性的价值实现最大化。
 
2009年,贾国龙花50万请咨询公司来试点推进精益管理。2011年,西贝在利润只有几千万时,就已经开始拿出600多万在企业全面推进精益管理。

自此,精益管理被应用于西贝各个环节、持续优化。西贝著名的“红冰箱”、明档厨房等,也都是“精益管理”下的产物。
 
西贝副总裁楚学友曾在公开演讲中介绍,西贝通过精益管理进行效率革命,从可持续供应链、可持续运营、可持续消费三大版块入手,实现了全年4428万元的成本缩减。
 
据了解,西贝每年耗巨资用于企业精益管理,从门店的运营管理,到总部的工艺支持和裁判员的监督检查制度,加之服务员在消费过程中的友善提醒,全员出击,有效解决不良品的浪费、生产过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、等待浪费、动作浪费、标准过高或多余流程浪费及员工创造力的八大餐饮企业浪费问题,通过效率革命,员工的工作节奏变快,工时缩短,状态明显提升。



从老板的“花钱论”
看一个企业的价值观

华与华创始人华杉曾说:一个人花钱是最大的价值观,一个人肯不肯花钱、在什么地方花钱、花钱爽不爽快,这就是他的价值观。
 
贾国龙是这样的:对内,舍得分钱;对外,敢于花钱。
 
贾国龙说:“企业家要相信自己有局限,有些东西搞不定的,就得花钱去买。我们花钱买原料,买羊肉,其实知识、创意也一样,也需要花钱买。创意有创意领域的高手,管理有管理领域的高手,企业家就是组合各种资源,组合原料,组合人,组合创意,最后再把它销售出去,把钱收回来,然后继续循环。”
 
《中国餐饮报告2019》显示,在餐饮业从规模速度型转向质量效率型的升级战中,2019年全国超600万家餐厅加入竞争,要生存下去必须拼时效、拼平效、拼人效。通过“精细化管理”实现时效、平效、人效的持续优化,已经是2020年每家餐厅生存的必修一课。

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轮值主编|上尉  编辑|何小慧 视觉|何小慧



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