“我用‘熊’字来形容我们公司，这个字是四个‘能’组成：能盈利、能复制、能规模化、能长久。”梳着大背头的李奕迅口吐珠玑般徐徐道来，精悍的身材透着一股精气神。

李的公司名为农垦龙王食品(以下简称“龙王”)，更确切的说这家公司属于他和父亲及姐姐。

自我揶揄“土鳖”的李奕迅身上流露着一股文艺范儿，这源于他六年的北漂从艺生涯，“我早期喜欢画画等艺术类工作，没念过什么书，所以就是到处漂泊。”而15年前，李终结了这段生涯，一是因为自己看不到太多希望，另则，刚开始创业的父亲更需要自己的支援。

时年22岁的他便追随父亲扎入豆浆行业，一是因为东北地区具有天然的大豆资源优势，再者父亲在豆浆相关行业——奶粉加工有多年的积淀。

豆浆在中国具有近两千年的历史，而李所从事的是一个只有十多年历史的细分领域——豆浆粉。除了传统的研磨之外，豆浆粉还要经过筛选、脱皮、加水磨浆、去渣、煮浆、调配和均质等工序。相对于液体豆浆来说，豆浆粉在运输、仓储和标准化上具有无可比拟的优势，保质期更是高达12个月。

品牌商or代工厂?

几乎所有的制造企业在起步的时候，都面临一个抉择：做自有品牌产品还是“为他人作嫁衣裳”。起初，龙王选择的是两条腿走路，在为永和豆浆等连锁餐饮品牌提供速溶豆浆粉原料的同时，也生产自有品牌产品。但囿于财力、物力和人力所限，后者所带来的销售收入只占整个公司销售额的5%。对于这种状况，李给出的解释是：我们是在适合的时候做适合的事。

而互联网时代，轻资产化运作，将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广的潮流正席卷着愈来愈多制造企业。其中，最为显著的例子莫过于言必称互联网思维的小米，它将硬件、软件、互联网服务三者合一，使传统手机制造业这一“重资产生产模式”转变为“轻资产生产模式”。龙王是否会“让他人作嫁衣裳”?一年前的答案肯定是否定的，因为那时李的目标是富士康。

“无论如何，工厂始终都会存在的，我要做的是规模化，2005年时龙王的目标是做这个细分领域的富士康。我当时希望不管是哪个品牌，豆浆粉都是我的。企业如果都变成了一个品牌运营商，那么谁来做工厂?”

为此，李还于去年年底投资建设了一个年产量5万吨的工厂，加上此前的两个工厂，龙王年产量将达到7.5吨，这也意味着其将成坐拥国内豆浆粉行业的头把交椅。

2011年7月，一张冲调豆浆的照片让肯德基深陷“豆浆门”的同时，也让此前名不见经传的龙王声名鹊起，销量大增。事件之后，李奕迅便开始加大了自有品牌的推广，销售额所占比也从此前的5%陡增至目前的25%。而出于对品牌发展的考虑，李甚至终止了和永和豆浆的合作。

转变的不仅是销售占比，加入黑马营之后的李也试图在为龙王这个传统企业寻求并注入新的基因，“我们一定会轻资产化运作的，可乐就是我们的未来。品牌运营目前已经是我们最重要的战略转型，转型不会在短期内完成，毕竟有3家工厂，我在找风口。”

2B还是2C?

一个人的成功点往往会成为他下一次成功的羁绊，企业亦如此。在解决了品牌商or代工厂这一问题时，做惯了2B生意的李还面临着另外一个难题：是否要向2C转?

“我想留下一个能走得很远的牌子，我觉得龙王有这个潜质。只做2B生意是不可能长久的，未来龙王能否做成一个类似雀巢的百年企业，这取决于2C生意能否做成。2C生意直面大众，你可以知道他们是怎么选择，而2B则不可以。”李骨子里是愿意做2C生意。

不过，意愿终归是意愿，目前2B生意约占龙王销售额的90%，而2C生意则从未超过10%，而这很大程度源于2B生意的惯性，目前龙王没有任何地推，也没有人员跟进2C生意。

用古训“鱼和熊掌不可兼得”来描述目前李的境况再合适不过，因为从2B转型至2C是一个很痛苦的过程，这涉及到了综合能力和思维的转变。因为产能是标准化的，C端投入加大必然意味着B端投入的减少，然而令李颇为心痛的是B端的盈利能力是已知的，而C端则是未知的，“尤其是食品行业涉及安全问题，这一定是个战战兢兢的过程。”

另一个横亘在李转型路上的问题是品牌推广。黑马营导师、天图资本创始人冯卫东曾这样定义消费品：通过自主品牌左右消费者选择的产品和服务。鞋子是消费品，但是生产鞋子的企业不一定是消费品企业，就如耐克没有自己的工厂，但它却是是消费品企业，而其代工厂生产的是鞋子，但它却是工业制造业。与2B生意做好产品品质即可相比，2C更加要求企业善于营销推广。无疑，品牌推广是龙王的一个显而易见的短板。

在接受采访中，李频繁提及自己只能望其项背、以速溶咖啡闻名的雀巢，然而消费习惯决定了豆浆粉目前只是一个细分领域。相对于牛奶和咖啡，豆浆虽然更健康，但它被大多数人视为早餐的一个可有可无的配件。而大众对条状豆浆粉的接受度也是一个很大的未知数。

线上or线下?

决定转型之后，另外一个问题又浮出水面：如何做2C生意。李给出的答案是线下和线上结合，他还抛出了一个颇为时髦的词：O2O。

迄今，李在绥化等黑龙江地级市已经开设13家销售龙王豆浆粉的线下直营门店，每家店面约占地30平方米，配备员工2-5人，前期成本几万元，半年之后能收回成本。李明年的野心更大，他计划2014年年底在黑龙江开设200家店，“如果能实现的话，就可以形成O2O，你在网站上买我的东西，可以直接去某个店面去取，这完全实现了对接。”

加盟通常是一个品牌迅速扩张之道，但此策略目前并没有入李的“法眼”，因为连锁行业亟需标准化和规范化，不可能天天去巡店，我希望牌头是金豆浆，你卖的就是金豆浆，而不像某些品牌只管收十多万的加盟费，最后却做的很烂。”此外，线下的商超也不是李目前的战略重心，他的逻辑是：经销商选择余地太大了，豆浆粉不是生活必需品，所以一定是可替代的。而之前由于推广缺失，龙王豆浆粉在北京商超的销售测试以失败收场，这个惨痛的教训让李久久不能释怀，“说起来都是伤心的眼泪”。

像许多传统行业创业者一样，李将电商视为品牌在未来的最重要的一环，并尝试把品移植到线上销售。他还试图运用“互联网思维”来促进品牌的成长。

“科技的终极一定是恢复传统，所谓互联网思维只是一个概念，终归还是要落地的。不管别人怎么讲O2O，你要实现的就是将你的产品有效地卖出去，并拥有忠实消费群。互联网思维关键是你够不够跨界和跳跃，比如你是将一块的产品卖一块一，还是将东西免费送给消费者，然后通过增值服务来获益，这就是互联网带来了的变化。 ”

李首先成立了品牌事业部线上组，尝试通过微博和微信等社会化工具等来做品牌推广，并在天猫、淘宝、1号店和我买网等主流电商设立店面，但目前效果尚未显现，其在天猫的旗舰店月销售最多的只有30多笔。

当然，如同所有转型互联网的传统企业，龙王面临着人才和技术困境，比如你无法在百度首页找到龙王的官网，而这个所谓的官网甚至还是一个“半拉子工程”。李认为，公司缺少对网络、一线销售和品牌销售真正理解的人才，为此，他坚持将运营中心从绥化迁至了北京，“以后我希望工厂全力做好生产和品质，然后销售、推广、后期维护和研发都在北京进行，这是我对未来的一个设想。”