吴国平谈老鸭集 

“靠手艺人，没有标准化的（品牌），一定是本地区的，跨地区是不可能的。”

秦朝：Uncle吴最近在野马岭待的有点多，在那儿是不是做了一些思考、布局？

吴国平：野马岭其实我做了很多年，民宿和开餐厅完全是不一样的东西，这就是一个情怀。我觉得做情怀是做情怀的事情，做企业还是做企业的事情。

说到老鸭集，我们其实不是逆势狂奔，前些年我们已经落下距离了，海底捞张勇、西贝贾国龙把我甩到后面了。其实前两年我看不懂，目前比较清楚了。老鸭集其实是一个奇迹，在2月份，堂食没有收入的情况下，我们还有7万元的利润。

为什么会出现这样的东西呢？大家知道我爱玩、爱新鲜，其实不是我本质上喜欢，是被逼得没办法。

在我看来，今天一定会面临这样的局面。我认为，靠手艺人，没有标准化的，一定是本地区的，跨地区是不可能，而外婆家还是靠手艺人。我一直想突破这个局面。我输输赢赢，有时候自己没想明白很好的模式，有些品牌生出来，也不去管它。

我们在2018年4月份开始做外卖，我原来是不做外卖的，认为做外卖是徒劳，没钱赚，只是多了一个渠道。但是所有的新餐饮，我认为一定打破人效、坪效，打破这个边际。我就思考，如何真正做到到店、到家都有的渠道？这个渠道能为客人真正带来什么？

另外，我要做煲这件事想了很多年了，也尝试过，输了很多钱。我非常喜欢煲。东北有乱炖、四川有火锅，其实杭州的煲是真正的“有其味使其入”，完全是靠原生态的东西来调味。

去年开始我们做老鸭集，有三个前提条件。第一是必须做标准化；第二是工厂搬到门店，老味道不能丢；第三是一定要做自己最熟悉的东西。

我认为真正要做一个品牌，一定是你自己喜欢的东西，你自己最熟悉的东西。如果你根本都不熟悉，怎么能做好产品？

经过一年多的思考，我们开始做老鸭集，最终选定了四个浙江特产：绍兴麻鸭、金华火腿、天目笋干、农夫山泉。我要做自己的熟悉的东西，做自己擅长的东西，并且考虑到未来的发展一定是标准化的，而不是依赖人的。

吴国平谈上市

 “上市的关键是和模式有关，如果模式不适应，我觉得就没有什么意思。”

2020年我们有两个策略：第一是做轻，第二是做精。今年的口号是让企业活得健康一点。

经过了这次疫情，我们都看到了做餐饮的挑战。其实真正的变革是2016年就开始了，供求关系发生变化了，不是很好做了。下半年开始，我们5个品牌都会聚焦在浙江，不敢走出去。

通过这次疫情，我硬是把企业组织变革了。组织不变革，后面的形式无法深入。

前些年，我们的节奏是一个产品做好了，大批量地全国复制，以为可以马上成为品牌，其实这些开的猛的店输得最惨。

所以前两年我们几乎没有动，一年开了20多家店。如果未来形势可以的话，我们也会多开几家，但是我们会很小心。外婆家我们不太会开了。管总已经关了那么多家九毛九了，我们再开有什么意思，就是做本地化了。

秦朝：感觉吴总是自有节奏，你真的不急吗？今年这种情况，很多品牌都在“逢低买入”，认为选址布局是个抄底的好时机。这半年我看您朋友圈几乎发的全是老鸭集，我还以为开店蛮多的，刚刚吴总说还是只有一家店，怎么做到这么有定力？

吴国平：最近巴比通过IPO申请，前段时间安徽的同庆楼也上市了，其实我们心里面都痒痒的。同庆楼的市盈率37，九毛九市值200多亿。如果看数据，外婆家的数据（上市）肯定也没问题，但这就是两种公司的差异。上市这个模式一旦迈出去就要着急为股民赚钱的。我没上市，所以我不着急，让企业健康是现在唯一要做的事情。

秦朝：你说上市这个点我比较好奇，以前西贝的贾总是坚决说永不上市的一个人，突然在疫情期间改口说要考虑上市，还是要背靠资本市场。疫情让贾总发生了惊天大逆转，所以我有一个问题，难道外婆家集团就没有上市计划表吗？有没有规划？

吴国平：我认为企业三块很重要：文化、组织、模式。其中，模式是最重要的，如果没有模式，谈不上组织，没有模式谈什么文化。所以你怎么分配这些钱是很重要的，比如说你能够为投资人带来什么，而不是把这个企业卖掉就算了。

上市的关键和模式有关，如果模式不适应，我觉得就没有什么意思。在好的时期，也有倒闭的企业，在坏的时期也有好的企业，我觉得做最好的自己是非常关键的。

秦朝：吴总是一个情怀非常满的人，如果用上市的方式去变现，把企业卖掉，吴总是坚决做不了这种事的，外婆家的口号就是“我家就在西湖边”，我记得吴总说过要在西湖边，打造一个像知味观一样的一直存在的品牌，是真正有价值有意义的事。

吴国平：我这个人是爱玩，为什么一定要做连锁呢？其实也是被逼无奈，因为做一个企业必须要有社会责任，对得起客人，还要对得起员工，要满足员工三个东西：平台、空间、舞台。

如果你不发展，企业就要倒，没办法，只有做连锁。如果我是一个厨师，我就开一家小店，但是作为一个企业，必须要考虑到客人和员工，所以必须做标准化。

吴国平谈品牌

“要提高品质和效率，就必须聚焦。”

秦朝：我记得疫情期间跟你聊，您的三个品牌，外婆家、老鸭集、炉鱼，这三个品牌分别承担了后卫、前锋、中锋的角色。今天借这个机会跟大家重点分享一下，您对这三个品牌分别寄予了什么样的期望？各自承担的分量怎么样？

吴国平：第二乐章的开张，是因为外婆家的菜太多了，减少一点，怎么改无所谓。一路走过来，我这些年关了几家店：龙虾店，蟹小宝，第二乐章......又开了一个猪爸，200多方，做了半年多就拿回来了投资，但是我们没怎么发展，因为我们就是开个店“玩玩”而已。

到目前为止，我们的思考是这样的：外婆家4个单品“鸡鸭鱼肉”，鸡我明年做；鸭今年已经试出来了；鱼，生出来的儿子没有好好管过，炉鱼现在我自己亲自去管；肉，还没有想好。

我在思考，我们和日本相比，差距在哪里？一个是品质，一个是效率。这两个事情要解决，必须聚焦。

比如老鸭集的四个原料，金华的火腿厂有43个，我跑了33个了；比如笋，从3月底的雷笋，4月初的早笋，再到石笋，我每个星期都去乡下。我去了那么多次，价格没有降下来。因为是野生的东西，没办法搞定。我们真正做餐饮的，这种蔬菜搞得懂吗？只有聚焦，效率和品质才会上来。老贾一直想做标准，做成聚焦，其实我也是想这样做，成不成功我不知道。

本来我们“二带叫花鸡”今年要做的，因为输的风险非常大，我要做快餐。原先我们的鸡，是快进快出，那我希望把它倒过来，肯德基是7到店3到家，我想3到店7到家，如果7到家不成功，3到店肯定是输的，所以这个风险很大，我不愿意快餐快进快出，模式要变。它这个模式上就是赌一把，我认为新模式是到店跟到家是完全颠倒的，可以去尝试一下，行不行我不知道。

我们老鸭集的计划是50%离店。现在周末能达到50%到家，平时是4、6开，所以我胆子这么大，也是这个原因，疫情再来，大不了堂食关掉，送到家里。但是它的赛道非常小，就是江浙一带，我们在杭州成功，不一定在别的地方成功。

秦朝：鸡的赛道是大赛道，未来会在全中国、全世界开店？

吴国平：要做出一个新的东西不一定赢，但是一定要跟人家不一样，要么输要么赢，你跟着人家后面跑，肯定是老二老三，必须要有创新的东西，所以风险非常大，不敢做。

秦朝：做快餐，总觉得跟您的初心是有违背的，你早期想做品质感特别强的产品。

吴国平：我的快餐不叫快餐，我刚才说了是要极致的体验，快餐是门打开的，我可以是搞情调的，30%到店，我有这个机会，关键是70%能不能离店。

秦朝：离店，又保证极致的体验。

吴国平：线下体验线上销售，就是这样的模式。

吴国平谈趋势

“供求关系发生变化了，唯一要做的事情就是提高品质。”

秦朝：四月份我们在微信上聊天，讨论餐饮什么时候能够恢复，您说到五月份差不多能恢复50%。现在已经8月份了，我们虽然看到有一些官方的数据，但是我觉得还是想问问吴总，现在实际的恢复状态到底怎么样？下半年会不会再有一个曲线？

吴国平：从营业额上面讲，还是分地区、分品类。全国性来看，7月份我们恢复到了95%。

目前餐饮平均恢复到90%以上的水平。如果是不到90%，我觉得可能属于稍微差一点。相应来说火锅类的比较好一点。

在这里我思考一个问题，刚才秦朝总说饭总要吃的，这其实是一个迷魂药。这次疫情当中，我认为如果光是为了吃饱，我们至少80%的餐饮店可以关了。通过这次疫情我理解到，消费就等于“浪费”，是更高品质的追求。

这次疫情当中，大家都没有饿到，但是门店都关掉了，而且那么多的农户的东西卖不出去，所以这种特殊时刻的消费非常值得我们思考。

秦朝：我记得老乡鸡的束总说过一句话：快餐不好吃也不难吃，其实就是为了满足吃饱，基本的需求。快餐不是刚需吗？

吴国平：如果是这样的消费的话，为什么那么多店关门？没人饿肚子了。我年轻的时候，家里面主要的设备就是缝纫机，自己做衣服，现在都没有了。现在每家每户都有一个厨房，我觉得厨房的利用率会越来越少，如果有一天我们不用厨房了，至少我们的餐饮的空间是非常大的，可以翻一番，翻两番都是有可能的。

秦朝：如果说消费就是“浪费”，那年轻人一定愿意花更多的钱去吃得更好，品质更高？

吴国平：这个不是好不好。关键是他在什么样的场景穿什么样的衣服，什么样的场景吃什么。

比如说贾总来，跟我说老吴你带我吃碗面；如果是女朋友，男生应该带她到哪里去？这是场景的设定，而不是价格的设定。

所以我们的定位就是，炉鱼又有酸又有辣，老鸭集就是原味。我养了孙子才知道，小孩子什么东西都不能吃，老鸭集没有盐没有味精，所以家长带来吃老鸭集的小孩子特别多。

秦朝：2017年的时候，吴总对经济的预测，现在基本上已经成真了，吴总在预言方面还是很强的。大家心里面都有一个疑问，餐饮行业接下来到底会怎么样？包括经济的波动，我们到底该收缩一点，还是该激进一点，该怎么办？给大家一些中肯的建议。

吴国平：我觉得哪怕没有疫情，拐点肯定是到了，因为供求关系发生变化了。供应链大了，唯一要做的事情就是提高品质。

前些年要消费升级，我说不是钱的升级，是品质的升级。再说现在的环境更不好，我觉得大势是稳。

那怎么叫稳？口袋里放一点钱。你今天要不要开店其实是无所谓的事情，在这个稳的基础上，我觉得把企业，特别是老企业，可以通过这次机会，把自己的企业调整得更健康一点，这是我们能做的事情。

秦朝：我也有一样的感受，我们必须冷静地认识到什么是最靠谱的，什么是最稳的，什么是最健康的。其实疫情也好，经济不好也是，反过来对我们来说可能是好事。

疫情期间，很多人不生病了，也不敢感冒了，反过来我们的免疫力、我们的体质在提升。我们企业也是一样，疫情这么严重，或者环境再不好，反过来刚好是个机会，让我们好好想想怎么是健康的，狂奔的跑法是不是安全的，可能是到了一个思考的拐点时刻。