外卖平台扣点过高，

餐饮品牌如何破局？

我今天演讲的主题其实和我们很多餐饮人的经营模式有关，怎样在经营好堂食的同时，运营好外卖和商城业务。

今年疫情的原因，餐饮业受到了非常大的冲击，我们选取了一些很重要的关键词：

疫情过后明显出现了一个大现象，就是我们的堂食客流减少了。我们做了一个统计，在大部分的购物中，客流量与原来同期相比至少下降了1/3以上，这时候用户对外卖和零售的需求量明显增加，线上外卖和商城成为餐饮行业不得不考虑的一个重要领域。

当线下消费需求下降时，如何满足消费者的外卖需求，成为了广大餐企的必修课。第三方外卖平台，今年一季度的扣点上涨了14%，这对餐饮企业来说更是雪上加霜。

2015~2019年整整5年时间里餐饮经营的增长，中间有两个很重要的数据，第一个就是2019年的外卖增长率，这一年外卖增长率是28%，我们相信2020年的外卖增长率还会持续升高。第二个是在2019年的时候外卖达到餐饮总收入的13%，堂食的增长率一年只有7%，今年外卖的占比会接近16~18%左右。

我们可以看到，整个餐饮的业态变化，带来消费场景的变化。今天不是因为平台而产生了外卖，而是因为消费者的外卖需求催生了平台业务，对于大部分的餐饮企业来说，不管你是关注还是不关注，这个场景对我们来讲都是无法忽略的。

在做外卖的时候，只要和平台做业务，平台扣点就会成为压在我们身上最重的大山，压得我们喘不过气来。平台平均扣点的费用在25%左右，对于盈利较低的中餐来讲，25%是非常高的点位。

疫情期间，全国很多餐饮人也会出面和平台进行协商，希望平台能够降低一些扣点，但是整体来看，效果差强人意，这里面最核心的问题是平台是中心化流量的业务，没有办法形成双赢局面，什么意思呢？就是平台对你少了2、3个点不会催生你的业务增长，如果你少给了平台的点，平台的业务也不会增长，因为这里面有大量可替代性，所以这里面的关系就是典型的零和博弈。当被平台扰乱的时候，你不可能通过谈判的模式使平台的流量下降。

大部分的餐企只能通过平台做这样的业务，其核心原因就是你的流量被控制了，消费者根本找不到你，他喜欢吃你餐厅的菜品，可以去堂食找你，但是在家的时候没有办法享受你的产品和服务，核心原因是流量被平台控制住了。

升级会员体系

满足会员全场景消费需求

今天餐饮行业面临着一个很重要的商业模式升级，如果你还把自己看成一家堂食餐厅，认为把菜做好、把服务做好、把管理做好就可以成为一家持续盈利的餐饮企业，这样的定义已经越来越模糊了。未来，我们将看到的情况是，门店来客减少，消费者大多使用外卖和商城的模式，我们如果只依赖于平台，流量被控制、成本被控制，你的经营模式大部分会被平台拿走。

我们的唯一出路是要经营好自己的私域流量，消费者到店体验你的服务，回家的时候还想吃你们家的东西，其实是想跟你打交道，只不过找不到渠道和方式，没法和你打交道，如果你提供好的方式，他可以跟你发生更多的联系，这个时候你们就可以在外卖和商城这两个场景上建立更稳固的关系。

今天一个餐厅往后的发展，不仅仅是只经营堂食，而是经营一家线上线下一体化的立体门店。线下所有到店的客人，通过不断的数据累积形成我的会员和私域体系，以该体系为基础推出会员商城，满足会员不到店也能购买产品的消费需求，这是覆盖线上线下的经营模式，我们把这样的模式用一个名称来命名它——“三店一体”，开一个堂食的店，经营一个线下的店，两个线上的店，满足同一批消费者不同场景的消费需求，让消费者和商家建立更稳固的联系。

我们要和消费者发生联系很困难，这个时候你要让消费者知道相互之间联系是很难的事情。我们有一个案例——苏福记，20多家直营店，2007年成立，这样的一个餐饮品牌，在今年也受到了很大的冲击，它的核心问题是门店来客数减少，企业的压力很大。这家餐厅是在西安很知名的当地美食餐厅，十大餐饮品牌，性价比高，好吃不贵。2019年的时候，这家餐厅的外卖业务占总收入的30%，在中餐里面比例非常高。外卖平台的业务带来的总收入是3200万，美团占65%，饿了么占35%，单均50元，每周5～6万笔，2020年的时候占比更高一点，原因是堂食更少了。

他们也发现了一个问题，全年3200万外卖收入，20%的平台佣金加上平台的营销费用，一年给平台上缴的所有费用接近800万，占外卖收入的25%。线下开一个门店，房租占收入的多少比例，人力成本占多少比例，对一个正常经营的企业来讲都是有一个固定数字的，通常都不会超过15%。

这里25%的点拿走，对我们一家正常经营的餐厅来讲，这种业务模式是很难持续的。他们会觉得平台的利润很高，扣除佣金之后所剩无几，这个业务到底要不要做，如果要做，到底该怎么做，这就是企业很重要的命题。

在这个过程中，我们算了一笔账，这个企业有将近30万会员，今天如果要满足年收入3200万，你是不是可以有另外一种方式来做？第一，年收入是3200万，那整体业务的收入是1.06亿，假如不通过平台来做这个业务，而是在自己的会员小程序，到店的客人给客人推荐小程序，让小程序成为消费者到店到家以后，可以跟自己发生黏性的纽带。

如果有会员外卖，成本只有18%，这里面包含了物流费用，所以我们讲苏福记会员外卖里面，假设会员外卖物流占10%，一年是320万物流费用，营销会员按8%算，会员的年费用是256万，这两个部分加在一起总共的费用是576万。如果说它的平台外卖，一年3200万，平台的费用，包括物流，差不多需要800万。如果用自己的会员小程序，它需要的费用差不多是一年576万，就这一项的业务可以给企业增加的利润是224万。

我们给企业做规划的时候，这个企业很明确提出来说，会员外卖到底能不能替代平台外卖？我们的观点是不需要替代，但是需要把自己的私域流量做大做强，把自己的三店一体做大做强，不断做大做强大的时候，是会有盈利空间的。对于消费者喜爱的餐饮企业，除了经营门店的业务以外，还要经营会员外卖和会员商城，在这个业务板块里，假如你可以把这个业务逐步增大，你的利润就会直线上升。用平台外卖、会员外卖，这个板块可以形成224万的收入。

未来的餐饮企业，如果只满足于经营好自己的门店，这种业务模式是很难持续盈利的。那如果布局第三方平台的外卖和商城业务，一样没法赚钱，因为扣点太高。将来的三店一体，对于一个餐饮企业来讲，经营好自己的堂食、会员外卖、会员商城，核心价值有三点：

1、会员的全场景服务，满足会员希望能在家消费你的产品的需求。

2、实现会员的价值最大化，自己在这个领域里面可以得到更多的会员变现的机会。

3、私域流量的增值变现。曾经大批在淘宝开店的商户出现了“出淘”，因为淘宝的营销费用太高，大部分企业无利可图，他们开始做微商，今天餐饮企业正在经历的道路是一样的，要满足非到店客人的需求，只依赖平台，成本居高不下，所以也要做微商，三店一体就是餐饮的微商。

我们希望将来的三店一体架构，能将门店所有与消费者接触的场景连接起来，商城、堂食、外卖都是满足不同场景的需求来源。当把这些场景通过一个数据库，把所有的流量留存下来的时候，就拥有了一个完整的私域流量的系统，在这个系统之上再去经营各种场景，满足用户的不同需求，这个时候就是真正的三店一体，这是未来餐饮必然要走的一条道路与方向。

三店一体，

要开源，更要节流

我们谈的三店一体，更多的是开源 ，满足更多场景的需求。我们看节流，通过我们的经营提升我们的效率、降低成本，就是节流。

这张图，把中国和美国、日本在整个餐饮经营过程中，现在存在的利润和经营的成本结构给大家做示例，中国目前的大部分的餐饮利润率在8%～10%左右，上市公司高一点，在12%。我们的食材成本是40%～45%，人力成本是15%～22%，这里指的是中餐。美国和日本，大部分企业的平均利润率只有2%～5%，为什么在美国和日本相对比较成熟，发展水平又比较高，经营管理水平比较高的这些国家，他们的利润率还比我们低呢？只说明一个问题，中国现在的餐饮还处在粗放经营的时代，现在的利润率，大家一定觉得比原来低，赚钱更难了，未来利润率还会不断降低，实现真正的规模化后，每个行业的平均利润率将在3%～5%之间。这是成熟行业必然会导致的现象，我们的利润率肯定会低到这个地方。

我们粗放经营的时候有10%，精细化经营的这些企业只有2%～5%，我们到哪里找到更多的利润成长空间。这里面有两个数字是区别于美国和日本的，一个是人力工资，我们给员工的各种福利，按照未来的趋势只可能会涨，唯一可调整的就是食材的成本，那该怎么通过高效的运作让食材成本下降呢？

有几个很重要的关键词：今天餐饮老板经营过程中所面临的数据，给我们的成本管理带来了很大的缺陷，通常财务给我们出经营报表的时间是第二个月的10号或15号以后，而且是一个总计的费用，那这种“滞后”为我们的企业成本管理带来了很大的麻烦，因为滞后10天或15天，我们再采取动作，这一个月一半就过去了。第二，管理数据准确性很差，当准确性差的时候，管理者没法根据数据做决策，很多管理者只能凭经验做事情。第三，我们的管理维度太少，我们做决策就会变得困难，会忽略很多事情。

从整个企业的食材采购管理角度来看，到底有哪几大环节，可以通过效率提升来降低我们的成本呢？整个餐饮的用料分为三大类别，第一个类别是买，主要指的是采购管理；第二是用，主要指的是用料管理；第三是控，主要指的是采购管理。

在整个过程当中，可以看到“买”实际上是钱的效率，“用”是用料的效率，“控”是人的效率，大部分的企业在买、用、控上都有提升的空间，而这里面最大的空间在“买”，因为“用”的空间，企业内部的管理，厨房的管理已经做的比较精细了。“控”的管理，就是要用多少人、多少资源来进行配送。“买”这个环节的空间其实是很大的，原因在于我们以前每个企业的采购在大部分的情况下，他们没有先进的工具和方法，大部分凭经验，凭简单的业务逻辑和这个员工的忠诚及职业道德来做这件事，其实“买”这个环节是非常重要的。

我们有一个客户——夏联福记，我们帮助该企业在买和采购这两环节进行优化。在2019年5月份，我们监测到品牌门店的大部分菜品，菜价发生了很大的变化，其中猪肉当月涨价70%、藕涨价101%、鸡蛋涨价35%、其中食材涨价10%的有82个产品。这个现象可能我们的企业在当月也看得到，但是问题有两个：第一，在什么时间看到。如果是在第二个月的月中10号以后看到的，能采取动作的时间就只有不到半个月。第二，你看到单个产品涨价，还是N个产品涨价。我们看到这么多的原材料涨价的时候，我们在5月30号前就反馈给所有的管理层，管理层月底开会采取相应的措施。

当你知道猪肉涨价的时候，在中餐里面有大量和猪肉有关的菜品，以标准的中餐菜品红烧肉为例，红烧肉本身就很厚，整个菜品没有办法进行改变之前，厨房的大厨告诉你说，如果像原来一样用料的话，我们卖一份亏一份，因为成本太高。那该怎么办？临时采取措施，在猪肉下面垫一个鹌鹑蛋。当原材料涨价的时候，卖一单赔一单的时候，企业务必要采取措施。正是因为采取了及时的措施，让企业在未来几个月里，及时调整价单、及时调整配方，3个月之内给企业找回了360万可能会带来的损失。

整个成本的管理，我们的产品和服务所带给企业的核心价值就有以下几个关键点：

第一，实时看到采购数据。可以对任意供应商采购的任何东西进行管控、价格进行管控、规则进行管控，以及用料进行管控。

第二，及时掌控供应商的变化。可以避免采购、供应商环节出现质量、规格等问题。

第三，流程透明。你看得到，厨师长看得到，老板看得到，如果你知道这些信息，你可以将管理前置，管理前置谈的是什么？你及时知道这些问题后，就可以及时与管理团队进行交流，并及时采取措施，减少企业的损失。

疫情只是整个中国经济发展中的一个插曲，但是确实给很多企业带来了非常大的影响，这个插曲可以让我们冷静下来思考原来走的道路，到底有哪些是可以优化的。微盟智慧餐饮的使命就是帮助大量的餐饮品牌、连锁企业，帮助他们通过做大做强自己的私域实现开源，想办法通过成本管理进行节流，帮助餐饮企业实现长久持续的盈利，再次感谢各位。