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最难的哪是狂奔开店,是30年的产品主义!

最难的哪是狂奔开店,是30年的产品主义!
餐饮老板内参
品类洞察
2020-11-17
2.9万


烧烤,已经跃居餐饮第二大品类。


这个赛道正在进入飞速发展期。未来多家头部餐饮企业将诞生于烧烤赛道。


丰茂算得上是最有潜力的选手之一。这位30岁的烧烤界老大哥,究竟有哪些本事?



总第 2538 
餐饮老板内参 戴丽芬 文


产品主义思维:
“一个品牌能做30年,一定在产品上下足了苦功夫。”
 
苏尼特左旗,地处蒙古高原中北部,位于锡林郭勒大草原西北。

这里85%的植物是多根沙葱,形似小葱,辛而不辣,也是苏尼特羊的主要食物。

因为戈壁草原植被稀少,羊跑来跑去才能吃,运动量特别大。天然放养180天后的羊肉吃起来肉质肥肉相间,不肥不腻,也没膻味。


2016年,苏尼特羊成为了丰茂餐桌上的羊肉。丰茂的烤串口感稳定,来自对食材的严苛要求。

单单好食材还是不够的,为了保持这款羊肉的最佳口感,烤串要在穿完的8小时内吃掉。也因此,诞生了丰茂门头上的标语——“羊肉现穿才好吃”。


为了保证不售卖超过8小时的羊肉串,丰茂分出了三个穿串的时间。早上穿中午卖的,下午穿晚上高峰期卖的,晚上穿半夜卖的。

肉好吃只是第一步,配料也不容忽视。丰茂的辣椒酱,一直都是坚持手工制作,因为用手工擂制才会有辣椒的香味,如果用机器打,香味便大打折扣。

与其说是一位精益求精的匠人,内参君觉得丰茂更像是一个默默耕耘的理工男。

他在烤炉设备上,也有意想不到的坚持。从1991年创业开始,丰茂就采用了无烟烤炉。如今丰茂全部使用自己研发的电烤炉,通过远红外线加热,肉质从内到外烤熟,烤出的肉串更加均匀饱满。


为什么烧烤店要自己研发烤炉呢?因为丰茂对于烤炉的很多需求,市面上的设备无法满足。如今丰茂的无烟烤炉已经迭代到了第四代。行业内不少烧烤企业也沿用了丰茂的烤炉。

从羊肉、穿串、配料,再到烤炉,丰茂对产品的执着渗透到了每一个环节。这也是丰茂做了30年,还能门店排队爆满的核心所在。

30年不断的迭代,寻找更好的食材,研发更好的设备,调制更完美的配料,就连手工穿串的员工,都已经练就了一门快速穿串的本领。这就是丰茂的供应链能力。

横向来看,目前整个烧烤行业,能将供应链做到这个程度的企业可谓凤毛麟角。

对一众烧烤品牌而言,供应链仍是规模化道路上的头等难题。肉怎么选,什么样的配料最香,烤制技术如何兼顾效率与口感……都不是一朝一夕能够把握到精髓的。因此,能够做到制定供应链标准,而不受供应商引导的品牌非常少。

“一个品牌能够坚持30年,一定是在产品上下足了苦功夫。”番茄资本创始人卿永告诉内参君,投资丰茂的一个主要逻辑就是看中了他们的产品主义,也因为长期坚持产品主义,搭建起了供应链能力这道护城河。


长期主义思维:由量变到质变

坚持产品主义,势必付出速度的代价。

其实丰茂也不是没有快过。

2010年左右,丰茂一下子开了20家加盟店,也配套了中央厨房。但因为门店管理人员调往中央厨房,餐厅产品的口感日渐下降,店内顾客不断减少。

据统计,到了2014年,丰茂的十家店,就只有两家店在盈利。公司业绩以20%的速度下滑,特别是延吉区,只有一个店盈利,其他店都是亏损或不盈利。

那时,丰茂的创始人尹龙哲抵押了房产拿出3000多万元,孤注一掷投入丰茂的品牌重建,同时也取消了中央厨房。丰茂在跌落谷底后终于得以重生。

经历过大起大落的丰茂,步伐变得相当稳健。

把控品质的同时,丰茂便受制于供应链。同时要兼顾各个门店的各个产品,相当费力。但丰茂并没有冒然前进,一边陆续收回了加盟店,一边踏踏实实一家一家拓展直营店。


对于一个行业来说,供应链决定了其规模。烧烤也是如此。近几年,冷链运输快速发展,蜀海、百胜等成熟的供应链企业对外开放,一下子推进了烧烤行业的步伐。

丰茂与蜀海合作后,其供应链难题也得以解决。

尹龙哲表示,暂时不考虑搭建自有供应链。在他看来,现在海底捞、呷哺呷哺等大企业已经开放了供应链资源,对丰茂的规模化发展帮助相当大。在丰茂现有的规模下,倘若投入做供应链,会产生相当大的消耗。尹龙哲打算等丰茂开到100家店时,再展开供应链建设。

即便供应链难题迎刃而解了,丰茂还是没有延续加盟体系。

直营和加盟,一直是个极具争议的话题。加盟模式可以快速规模化,但连而不锁是一直以来的难题;直营模式虽然走得慢,又是重资产投入,但产品质量能保证。

如何抉择?尹龙哲坚定地说道:“慢可以接受,不好吃无法接受。”

显然放量狂奔不是丰茂的选择,丰茂的门店规模化就像做产品一样,正在一步一步量变的路上,待到时机成熟,或许就是质变之时。


管理思维:
一波三折学习海底捞师徒制

其实,丰茂规模化的最大难题,并非供应链。随着组织扩大,人才培养成为了丰茂迫在眉睫的挑战。

如今回想,创业之初,那些17、18岁的年轻人都已经陪着丰茂走过了20多年,成为了公司管理层。除此之外,新人的不断涌入,让管理成为了更大的难题。

尹龙哲坦言,丰茂遇到的挫折其实比成功更多。

2014年前后,海底捞的师徒制对外公开,大小企业效仿者无数。丰茂也正值组织力建设的节点,也投身学习海底捞的管理模式。

然而,店长制的推行并不顺利。“在工作之余,员工还要完成评价、检查等工作,任务量繁重。”尹龙哲认为,关键原因还是,丰茂的文化和海底捞不同。

为了摸索出适合丰茂的管理模式,尹龙哲又尝试了多种管理模式。


自主管理模式,源于快递行业,餐饮业高度依赖人本身,因此不适用。股份制同样被尹龙哲投了否定票。在尝试的前期激励效果不错,但后来员工为了短利,“把串变小”这类事件频出。

走过了几年弯路,尹龙哲最认可的还是海底捞的师徒制。如今丰茂重拾这个管理模式,A、B等级的店长有3.5%的分红,C级的店长就没有分红,目前优秀的店长月入4-5万元左右。

2019年底,丰茂举办了年度表彰大会,店长回去后备受激励。尹龙哲认为,丰茂的门店数还不够,因此激励机制还是不够完善,还需拓展更多门店,便能达到更好的效果。

尹龙哲是一个非常擅长学习的人。在丰茂起步阶段,学习同一条街上竞品的大店模式,2010年就跑到深圳学习管理能力……如今他也经常组织全员的学习培训。

他推崇巴奴的产品主义,海底捞的管理机制,以及华为的组织力。这让丰茂正在仍需努力的管理模式上,有了非常明确的方向和动力。


规模化思维:
拥抱资本,规范企业

2019年,丰茂接受了资本入股。

此前,丰茂全国50多家门店,均以个体户模式运营。尹龙哲解释,哪里有朋友想开店,就合资一起开。这时丰茂还不能称作一个集团。

门店运营效率也不够高。比如餐厅厨房要改造,也需要尹龙哲亲自沟通说服店长。公司的股东有长春的、北京的、上海的,做决策相当费劲。

尹龙哲坦言,“股权的问题解决了之后,丰茂有价值了。以前很多不规范的做法。在资本的引导下,我们把整个公司该规范的地方全部规范了。”

股权分配好后,公司的管理也更为系统化。比如厨房改造这类事情,就由公司统一管理。

尹龙哲表示:“必须要合作,不合作老板太累了。我们在经营上是强项。资本接触很多企业,有些方面他们更擅长,能帮助企业扩张。什么事情都有利有弊,要看利大还是弊大,不能一味肯定或否定资本。”


资本化的下一步就是上市计划。

这是丰茂以前从未想到的。“以前烧烤都是路边摊,能不能做大,大家心里没数。这几年大家认可了第二大赛道是烧烤,原来烧烤也可以像海底捞这样做强做大。”尹龙哲说道。

再加之,海底捞、九毛九等餐饮企业的上市,对整个行业起到了振奋作用。

丰茂也开始注重品牌势能。以往丰茂注重单店盈利,低成本高流量,是选址的最佳考虑。为了宣传品牌,他们今年进入国贸开店。

不到一年时间,这家店的营业额取得了出乎意料的成果。“接下来丰茂也会选择一些好的位置,这对于丰茂的品牌势能相当重要。”尹龙哲说道。

今年的疫情,对丰茂门店的影响程度其实并不大。其位于北辰购物中心的门店,比去年同比增长60%。据了解,其全部门店平均比去年增长10%以上,拓展了10家新店。


结语

烧烤行业在近几年获得了飞速的增长。2019年毫无疑问是属于烧烤的一年:根据《中国餐饮大数据2020》,门店数同比增长19.8%,在国内所有餐饮品类中的门店占比增长了0.6个百分点,人均消费上涨4元,达到50元,消费者对它的关注度也仅次于火锅。

在飞速发展的烧烤行业中,丰茂也由慢步调开店转向了有规划地拓展门店。丰茂计划在未来3年突破100家门店;在未来6年突破150家门店,并推进IPO进程。




统筹|臧政齐    轮值主编|蔡凯伟    视觉|姜垒

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