秦朝：连锁的终极赛场是效率

综合经济大环境、消费力下降、性价比唱主角，眼下餐饮业浓缩成一句话就是“非常内卷”。

从高端餐饮到大众连锁、快餐，人均消费普降20%甚至30%似乎已成事实。所有人虽然比以前更努力，但赚取利润的难度超越疫情前。加上一些成本错配上涨，整个行业处于内卷、焦虑氛围中。

我们曾提出来一个概念，叫“行业挤出效应”，整个经济进入下行周期，导致更多餐饮业以外的行业，如金融行业、教育行业、互联网行业等大量人才，被跨界进入餐饮行业。

我经常开玩笑说：“很多大厂离职青年、新中产扮演了餐饮接盘侠角色！”，很有可能他们多年的积蓄会梭哈到餐饮业交学费。因为大家都认为餐饮行业门槛低，殊不知推开门才发现还有一个长长的梯子要爬。

大量“小白餐饮创业者”鱼贯而入，也会导致行业内卷，“想开店赚钱的人，比想消费花钱的人多”。加上新手进来一通盲目乱打，各种促销团购、无序价格战，也会成为行业原有生态的利润杀手。

所以，我们也把今年定义为：中餐出海新的元年。就是因为国内太卷了，很多优质的品牌开始将目光转向海外，转移赛场，国内卷不动就去国外卷。

上周带国内的餐饮老板去日本餐访，其中有个日本餐饮老板讲了一句观点，我印象深刻：真正的增长是利润持续增长，而不是单纯门店数量膨胀。这几年，中国很多连锁品牌短时间冲上千店万店规模，我们是不是要冷静反思一下，这到底是增长还是膨胀？

中餐出海有很大机会，同时也需要面临新的课题研究和抉择。比如说出海后，你的市场定位是服务海外的中国人，还是当地的外国人，这决定了你是否能进入主流市场。就像是留学生出国留学，你是换了个地方和中国人待在一起，还是选择融入外国人同吃同住同学习，这是有本质区别的。

我们在日本餐访过程中，感受到日本餐饮的精细化程度的同时，也感受到那似乎是个更卷的市场。首先日本是长期低增长社会，餐饮投资的回本周期一般3-5年，利润率比国内更低；许多品类价格比国内还低，比如麦当劳汉堡要比国内低大概20%，星巴克咖啡20多块钱；在人口红利早已消失、老龄化已成事实的情况下，很多餐馆用人已经极简化，一个面馆2-3人是常态……

所以财经作家吴晓波说：日本餐饮有中国餐饮看得见的未来。

相比日本的低欲望社会，我们至少还只是消费下行、消费分级。

然而随着中国餐饮连锁率的不断提升，性价比、低利润、高效率是餐饮企业的终极考题。效率是最终的考场。这意味着这个意义的内卷没有回头路。

李火苗：餐饮出海，要选择“全球化”品类

关于未来中餐出海，我们一定要做到的是标准化、精细化和运营专业化，否则在海外市场的发展还会存在很大问题。不过，随着紫燕百味鸡、绝味鸭脖和周黑鸭都已出海，中国餐饮未来在全世界市场更具“普遍性”。

当然，餐饮出海，在选择品类上要选择最大公约数，选择能够“全球化”的品类。

黄焖鸡起源于中国鲁菜，经过我们进一步优化后变成了今天的黄焖鸡米饭。这个品类出现的时间不算长，不像卤味、饺子、粽子、月饼都有百年历史。

以杨铭宇黄焖鸡米饭为例，目前有6000多家门店，实际上全国挂着黄焖鸡门牌的大概就有5万家，这几年黄焖鸡品类发展比较快，我们杨铭宇更是对品牌、供应链、资金等进行强管控。

杨铭宇黄焖鸡在2017年进入美国，从北美市场到日本市场，我们发现黄焖鸡在海外市场的接受度非常高。像国内门店面积大约有60平-70平，销售6个产品；但是在海外，我们门店里只有黄焖鸡一道菜品，单店营收反而不错，在多伦多和加拿大每天有2000美金左右。

其实，从供应链上游角度看，鸡品类具有全球化特点，黄焖鸡米饭标品性强，产品和口味简单，实际复购率很强。我们说“一道菜、一人食、一个店、6000家”。随着中国经济开放和互联网发展，年轻人的视角、视野和开放度越来越大，更会带动全球外国人不断进入中国餐饮上来。

“一道菜”是指品类，“一人食”指消费场景，“一个店”指单店的经营、运营、管理和精准化，“6000家”是需要满足前三者才可以做成连锁品牌。品类越少、产品越少，供应链极致化和财务精算才可以做得越好。

刘昊：中餐出海，是机遇更是挑战

我认为，中餐出海有这样几个阶段。

最早，是部分华侨到海外开中餐店，他们做的模式非常重，客单价很高；九十年代是第二波出海，主要是烤鸭店，中国的传统餐食走了出去；到现在，出海更突出的是快餐品类。

其实中餐出海的优势，一方面，是近十年国内餐饮业不断进步，水平非常高，从产品运营角度来讲，和日本同行有一定竞争力；另一方面，是海外华人华侨越来越多，他们在海外对自身规划发展不一样，有做加盟或者餐饮新的需求和想法。

在日韩市场，人们对中国印象出现很大变化，传递了一个积极信号，就是年轻人对中国的印象越来越好，尤其是19岁到29岁年龄段的年轻人，他们对中国餐饮和中国文化，是平和、平视的接受。

不过，在最近出海的餐饮品牌中，大部分采取与当地华人合作或华人加盟方式来做。我觉得这倒是一个值得思考的问题。日本的华人有80万，美国有100多万华人，倘若门店就餐以海外华人为主，那可能意味着我们始终没有进入到国外的主流社会，这对进一步出海有一定瓶颈。

另外，可以把中餐出海分成三大块市场：餐饮行业发达国家，和中国现在所处相同状态的国家，以及中国二三十年前状态的国家。据此，我们的目的、心态和要做的事情是不同的。

发达国家的市场工业高度细分化，比如日本餐饮选择自己建中央厨房或者成立供应链团队的非常少。上次去日本参访的鸟贵族公司自己只有一个调料工厂，其他都是合作供应商，因为他们的供应链已经高度细分化。

所以，我们进去之后，是不是可以在高度细分化的供应链上找准合作伙伴，能够在商业习惯和价值观达成高度的合作，我认为这是有非常大挑战的。

中餐企业出海到发达国家，目的是学习、借鉴和思考，跟主流的公司深度合作。把这些经验带回到国内化为己用，也可以带到其他发展中国家的市场中去，拓展更大空间。

无论是日本、美国、新加坡，还是中国台湾、香港地区，都有很多东西可以参考，可以拿到大陆做进一步适应化，把这套东西下沉。这里的下沉不是三四线城市，可能是“一带一路”，中国快餐或许在南亚、非洲市场有更大发挥拳脚的空间。

对于一家上市公司，最重要的是保持业绩永远向上走。日本有120多家餐饮连锁上市企业，占据了日本半壁江山，他们的人财力、产品力和供应链做的都很极致。

中国餐饮企业出海能不能赚钱？能！但要注意效率，高效才能走出去。

当你把效率最大化的时候，再去到日本开店就一定会赢。只要你的性价比超越其他品牌，日本人一定吃你的东西。

比如，兰州拉面近几年在日本市场兴起，短短三年时间开出四五十家店，而兰州拉面在日本更好的生存下去，主要在于性价比和效率，两个人就可以开一家，一分钟就能做出三至五碗，价格和日本拉面几乎同等，大约800-900日元。

餐饮的未来一定是精细化管理，所谓精细化管理，就是把内控的东西做到极致。

比如，聘用一个员工每小时能够创造多少营业额，如果这个概念还没有被扭转，恐怕你做得再多还是赚不到钱。就像萨莉亚在中国发展二十多年，唯一考核仍然是每人每小时创造的营业额。

日本人力很高，他们餐厅的员工每个月的工资大概是1.5万-1.7万人民币，人工成本大概在30%。日本物语集团虽然有2.2万名员工，其中90%是兼职工。

他们的房租占比不超过10%，食材成本30%左右，加上水电煤和折旧等其他费用，单店获利在12%到15%之间，因此餐厅需要严格管控，以防止赔钱。

在1972年前，日本和我们现在一样属于粗犷型发展，直到1972年麦当劳在东京开出首店，才真正打醒了餐饮行业的老板们，原来快餐可以这样做，快餐可以做连锁，这时日本人才开始学内控、管理和连锁化。

中国餐饮高速增长30年，每年以10%的速度在增长，这个数字和日本一模一样，日本从70年代开始一直增长到1990年，1990年瞬间负增长。那中国餐饮未来会不会负增长？大部分人其实还没有做好准备。而解决负增长问题，就是要靠自己内控。

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轮值主编｜张心笛

视觉、插图｜张劲影

编辑 ｜雪糕

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