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员工要多少给多少，你家年终奖敢这么发吗？

餐饮老板内参

内参深度

2020-01-18

5万

又到岁末年初，“年终奖”成为老板和每个员工萦绕心头的关键词。

新年第一问：你家年终奖打算怎么发？

有个老板是“员工要多少给多少”，哪来的这底气？

餐饮老板内参小游君/文

年终奖让员工自己看着要
谁家老板这么“胆儿肥”？

西贝贾国龙。

这篇文章推送的今天，正是西贝一年一度的述职会。总部各部门年终述职，说说自己2019年做了什么、取得什么成果，还有，年终奖想要多少。

去年的这个时候，贾国龙发出去8000万年终奖。

贾国龙说过，“海底捞的组织力靠张勇的大方舍得，华为的组织力靠任正非的大方舍得，西贝也是一样”。西贝总部干部年收入由基本年薪和各种奖金组成，在行业内处于高位。但年薪只是基数，“高薪”的关键在于奖金。西贝每年年终都会论功行赏，取得大成果者，一年奖金不低于甚至超过年薪。每年，贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部。2018年，这个数字是8000万。

去年这8000万怎么发出去的？让大家“自己述职，自己要钱”。

2019年1月，西贝总部的述职会上。贾国龙让近20位副总裁职级以上高级干部，每人写一份简单的述职报告。只写两点：第一，这一年干了什么、干成了什么；第二，这一年目前收入多少，期待收入是多少？“扣除已经发你的年薪，还差多少，我评估后给大家补齐”。

◎ 贾国龙在西贝精益赛场四季度会暨2019年年会上。

你期待一年收入多少？目前实际拿到多少？还差多少，评估后给大家补齐。这几句话得酸了多少别人家的员工呀！

结果如何？“90%靠谱，砍掉一点奖金的部门很少，几乎都是报多少给多少，极个别要得特别少，我就多给一些”。贾国龙说，关键是“拿贡献要奖金”的规则明确以后，大家会主动把下一年的任务领走，准备抢下一年的奖金，作为老板的自己就一身轻松。

于是，去年1月，“8000万奖金发出去了，加满油，那就不一样啊，2019年绝对干不差！”

老板舍得把钱分给员工
员工要有配得上高薪的本事

近几年，西贝构建总部能力中心，通过猎头从跨国公司引进了好几位高管，身价不菲。

贾国龙要用的人，都是他亲自面试，亲自谈判。对于年薪、待遇这些敏感话题，贾国龙的基本原则是：只要是我认准的人，不要讨价还价，对方要多少给多少。

贾国龙认为，越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出突出贡献，从贾国龙自己身上往外分工作，让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。因此，激励高管千万不要陷入精算逻辑。为什么？因为算不准！在激励高管和利用外脑上，西贝的做法是一致的。

对于敢要高价的人，必得有值得高价的本事。贾国龙说，“价码要得高没问题，我答应你，但同时我也会要求你干出相应的活儿来。价码要很高，活儿没干出来，那不是给自己打脸？试完我觉得你性价比不高，还得离开重新找下家，多大的代价？”

◎ 图自网络。

老板舍得分钱
是境界，更是技术和能力

老板给员工们分利，“不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力”。贾国龙认为，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：

按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；

而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，做出超出预期的贡献。

“只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长”。

◎ 图自网络。

2020年要活着、要挣钱、分钱
西贝重启精益赛场

贾国龙在2020年新年贺词中，提出新年目标——“管理升段、体验升级、品牌登顶”。怎么做？重启“精益赛场”，持续优化。

贾国龙在贺词中说到：

“10月8日，我们召开‘管理升段、体验升级、品牌登顶’誓师大会，重启精益赛场。每20家门店为一个竞赛组，由总部派出裁判，在生产、服务、食安、场景等方面对门店进行全面帮裁，出具体检报告。”

西贝有独创的组织创新模式：西贝式“合伙人计划”=创业分部+赛场制。西贝的“赛场制”，早已为业界熟知，赛的就是各个环节、各个方面的“精益”。通过员工/门店之间的竞赛，比学赶帮超。用各种比赛把奖金分下去。

这里“赛场制”明确强调提出“精益”，还是第一次。

“全员参与”、“持续改善”，正是精益管理的关键。在精益管理思维下，每个员工都可以提出问题、提出改善问题的办法。让基层员工参与到降低成本、提高效率的方法和决策中。

在大多数企业里，成本、效率是高管要思考和解决的问题，但成本和效率是基层员工的工作内容，每天做着最具体的事情，他们才最清楚成本、效率该如何改善和提高。

◎ 图自网络。

2009年时，贾国龙开始接触精益管理（又被称为“精细化管理”）。这种衍生自丰田生产方式的管理哲学，能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，能为组织的各个环节提供优化思路，使组织社会性的价值实现最大化。

2009年，贾国龙花50万请咨询公司来试点推进精益管理。2011年，西贝在利润只有几千万时，就已经开始拿出600多万在企业全面推进精益管理。

自此，精益管理被应用于西贝各个环节、持续优化。西贝著名的“红冰箱”、明档厨房等，也都是“精益管理”下的产物。

西贝副总裁楚学友曾在公开演讲中介绍，西贝通过精益管理进行效率革命，从可持续供应链、可持续运营、可持续消费三大版块入手，实现了全年4428万元的成本缩减。

据了解，西贝每年耗巨资用于企业精益管理，从门店的运营管理，到总部的工艺支持和裁判员的监督检查制度，加之服务员在消费过程中的友善提醒，全员出击，有效解决不良品的浪费、生产过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、等待浪费、动作浪费、标准过高或多余流程浪费及员工创造力的八大餐饮企业浪费问题，通过效率革命，员工的工作节奏变快，工时缩短，状态明显提升。