星巴克老爷子霍华德作为公司的三位核心人物之一，以自己的亲身经历和感悟，揭示了星巴克背后成功的秘密。

“第一百只猴子效应”：只做正确的事

“第一百只猴子”的故事将激励我们在小范围内做到与众不同。它使我们看到一个人只做正确的事情会带来多大的力量——它将会很快传播开去并改变整个团队的行为方式与文化。

这个故事是这样的，日本的一个海岛上有大量的猴子，20世纪50年代，研究人员在海岛上的沙地里为这些猴子留下了一些甘薯。一只聪明的小猴子发现，它可以用清澈的泉水洗净这些甘薯表面的沙子。于是它就教它的兄弟姐妹们也如此照办，很快地，这些常和它在一起玩耍的猴子们也转而去教其他猴子用这种方法来洗甘薯。

不可思议的事情发生了。有一天，大概是午夜时分，岛上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的图景就像是在迎接新纪元的到来。也许真的就像研究者所说的那样，一旦第一百只猴子学会了这种做法，它就会传到岛上的每一只猴子那里，甚至其他岛上的猴子那里。这不是一只猴子通过群发电子邮件告诉其他猴子“要用泉水洗甘薯”那般简单。

它告诉我们，当行之有效的方法在主要成员那里流传开的时候，团队里的所有人都知道应该如何去做了。这个故事是肯.凯耶斯经常讲的，当时正处于20世纪80年代冷战和防止核扩散的国际政治背景之下，他讲这则故事自然有他的考虑，然而对于企业管理同样有启发。

如果我们简单回顾一下之前团队行为的研究就会发现，虽然单个成员行为的变化常常是微乎其微的，但“整体文化的变迁往往始于个体行为的变化”这一结论在今天依然具有说服力。“第一百只猴子”的故事提醒我们，每个人都会对他人产生影响，至于“谁是领导者”、“何时才能真正展现自己的本领”等问题的答案，也并不是确定无疑的。只有坚持做正确的事，我们才能够培养卓尔不群的领导才能。

如果你不时时挂念着谁将得到表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述你的想法，他们就会表示赞许：“好的，让我们试试看。”而有些时候，可能你找到的第一个人并不接受你的观点，但你还应继续。

几乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且一直坚持做下去。比如，我们推出了星冰乐，我们尝试在店里播放、制作和销售音乐，我们甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶，这些都是再恰当不过的例子了，我们坚持这么做，也因此取得了成功。

星巴克的成员们会尝试新事物，并分享自己的想法、寻求别人的支持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但“我们”的成功会像磁铁一样一直吸引他们继续努力。

内部交流的公开论坛

很多人都听说过星巴克的公开论坛，这是我们在全美范围内举行的会议，我们鼓励企业里的每一个人都来参加这个论坛，以便更好地交流和学习。利用这个公开论坛，我们可以应对很多变化的情况并提出一些重要的议题；当然，其中也会有冲突或潜在的矛盾。

比如，即使员工们不赞成某件事，他们也常常不愿意将自己的意见表达出来。于是，我们经常可以看到，当某个问题被提出后，全场鸦雀无声。我理解他们，以分店经理为例，即使他（她）不赞同某一个提议，他（她）也不会明确表示反对。因为他（她）不想以这种方式在公司里“出名”，而且他（她）会认为，如果这么做的话，就是在挑战公司领导层的权威。

所以，当我在公开论坛上提出某个议题时，我只是希望把它公之于众。保持安静的结果常常是带来震耳欲聋的反应。所以，我不得不学会去适应保持安静状态，让一切顺其自然。因为我很清楚，如果目标就是让员工们开口说话，那我的嘴巴只能一动不动。

我常常提出一个问题后就不再说话了，过了一两分钟就会有人站出来发表意见，一旦第一个人发表了自己的意见，大家的话匣子就打开了，整个会议室就顿时活跃起来。我认为，这才真正有助于论坛的发展；如果我们对保持安静没有耐心，这一切就不会发生。可以说，我们创造了一种能让员工们参与进来的方法，我们也创造了一种条件，让员工们可以畅所欲言，同时还可以保留自己的意见。

让我来举一个例子吧。虽然我们早就用香草、杏仁、巧克力做饮品调料了（或许还有榛子），但我们还是想为星巴克的菜单添上另一种新的饮品调料。但是，我们的这一提议受到了许多分店经理的极力反对。

他们认为，把这些东西加入菜单会使分店的运营不堪重负；会给准备饮品带来更大的困难；而且如果增加那些新的选择，还会让菜单显得太复杂，不够一目了然；同时，他们还担心客人会越来越多，咖啡师根本忙不过来。为此，我们特别举办了一次公开论坛，我说：“不错，我已经听说，有很多人不同意增加几种调料。现在，让我们来好好讨论一下吧。”

其实，在私下交谈中，我已经弄清楚了有哪些人不同意这个提议，所以我紧接着说：“嗯，吉姆，你不喜欢这个提议。请告诉我，你为什么认为我们不该这么做。”在认真听完他的话之后，我告诉他我明白他的意思了；随后，我又转向另一个人，对她说：“玛丽，你也不喜欢这个提议。告诉我，这是为什么。”

随着时间的推进，你会逐渐意识到，努力倾听，允许员工们表达自己的观点，允许他们在公开场合表达自己的观点，而不用担心打击报复或是遭人轻视，这些都可以帮助你解决企业发展中的种种困难。即使那个推出新调料的计划没能赢得员工们百分之百的赞同，但在我们中间，的确已经达成了一个共识：先在一些新开张的分店里试试这种调料，看看它的反响如何。

可持续贸易

企业越大，你就越容易成为别人参考的指南针，你的表现将决定你的员工是否会说实话。不仅如此，你同样会影响公司以外的其他人。我们的最终目标是要承认事实、承担责任，而“信任”就是实现这些目标的必经之路。在星巴克，“信任”常常既是我们工作的起点也是终点，因为我们一直将“坦诚相告”当成向导，当我们面临挑战时，它就是我们的灯塔。

作为一家快速成长、知名度很高的跨国企业，我们一直都在反复推敲各方面的意见，不管是正面的还是负面的。在星巴克发展早期，我们碰到了“可持续贸易”这个问题，遗憾的是，我们并没有弄清楚问题的症结和争论的焦点。

有一次，我们收到了另一家公司的来信，但我们并没有及时回复。后来他们又来信了，这一次提出的要求更高了，问题也变得更加严重。戴夫.欧森当时正式星巴克负责选料、采购和烘焙咖啡的主管，我和他的观点不谋而合：“我们为什么不把这个公司请过来？那样，我们就可以和他谈任何事，也可以跟他们分享任何信息。”为此，我们举行了一次特别会议，邀请了这家公司的几名领导者来参加这次会议，主要是想听听他们的真实想法。我们直接问他们：“你们究竟想知道些什么？”果然，他们问了很多问题，而我们毫无保留地回答了他们每一个问题。

原来，他们一直都以为星巴克想尽可能地压低员工工资。这当然不是实情。于是，我们 就用共同掌握的那些信息，向他们详细解释和说明了真实的情况：我们想做出最优质的咖啡（而且想一直都做出最优质的咖啡），为了这个目的如果要多花费一些，我们就一定会多花一些，毫不吝惜。通过这次谈话，我们构建了信任的基础，这种信任既同采购咖啡有关，也和销售咖啡有关。就这样，一家原本有可能成为竞争对手的公司，竟和我们建成了良好的营销关系。

在星巴克内部存在着一种平衡，它的目标并不是想把成本控制在最低水平。一方面，我们一直在努力，要让星巴克员工的薪酬高于最低工资标准；另一方面，我们在采购优质咖啡豆时，也不会在乎价格的高低。因为，我们希望拥有最有责任心的员工，他们应该相当在乎自己的事业，同时，我们也希望能够销售世界上最优质的产品。

当公司的决策并不正确时，当公司缺乏责任感时，或者出现其他问题时，个人或团队往往想表明自己的真实看法。这时，你最好能对所有人都说实话，这需要一定的牺牲，也需要有一种核心价值观深深扎根在企业的基因中。

“从本质上讲，我们都只是人。”这句神秘的咒语告诉我：我们中没有谁天生就是消费者、员工、经理，或者老板；我们都是同一类人；我们都是人。

在星巴克，我们的成功靠的是员工的服务，而不是客人对我们的照顾。这意味着咖啡必须是最优良的，从选料到烘焙，直到冲煮，都要如此。对我们的伙伴，对我们所处的社会，对我们所服务的所有人，我们必须让每一步都显得令人耳目一新而又富有内涵。除此而外，我们必须有一个良好的资金状况以保证我们能全身心地投入到我们所挚爱的工作中去。但如果没有人，我们将一无所有。有了人，我们才能拥有远胜于咖啡的财富。

你用心培养起来的与其他人之间的关系会帮助你拓展生意。一切只是这么简单，但这才是重中之重。如果你的员工都是比较优秀的人，那么他们将是你理想的伙伴。如果你将客人视为贵宾，你就能同他们建立某种感情上的联系，他们也将为享受咖啡、享受好的心情而一再光顾。如果你用心地对待你身边的世界，全世界都将用喜爱来回报你。