《摩登时代》中卓别林在流水线上拧螺丝，成了美国大工业时期的经典形象。
 
在餐饮业，去厨师化就是工业化。很多餐企设立工作站，将每个岗位、每道工序变成工作站，员工都变成了操作员。
 
这样做固然可以大规模标准化复制开店，但菜品的口味也随之工业化。然而消费者的味蕾越来越挑剔，牺牲口味，也让消费者流失。
 
南京塔可餐饮文化管理有限公司创始人俞杭宁自称，曾走了工业化的弯路，现在要回归手工作业，向半工业化发展，培养自己的厨师长和店长。

今天，内参君就带大家来看看他所走过的这段路。

为了标准化，我走了一段弯路

2008年，塔可还是南京的一个本地品牌，和南京万达河西店合作后发现生意非常好，随即上马第二个项目，之后在很短时间内开了十几家购物中心店。

然而，规模急速扩张带来了一系列问题，比如远程管理难协调、远程配送各种误差、信息化程度低。

结果俞杭宁发现，自己每天花费大量时间不是在研究服务、营销，而是天天着急想办法处理快到期的货物。

塔可想到了走标准化道路，为此请了一批有大型餐企经验的空降兵。但是这些空降兵很快出现了水土不服，其思维方式无法与塔可兼容。

同时，老员工觉得公司重视前场不重视后场，纷纷离职，这导致公司管理成本越来越高。

更让人头疼的是，因为餐厅就是按照SOP（标准作业程序）做菜，没有厨师长的概念，餐厅口味下滑严重。一度，公司员工请人吃饭，都不愿意请在自己的餐厅。

公司陷入了恶性循环。

为什么极致标准化不靠谱？

2011年，塔可开始“拨乱反正”，重新定位于休闲餐。

俞杭宁当时反思，休闲餐不是快餐，尽量不要去厨师化。因为一去厨师化，就变成快餐了，快餐是填饱肚子，但谈不上美食。
 
既然是做休闲餐，就要讲究美食、讲究烹饪技术；对于厨师来说，还是要把自己当做一个手艺人。
 
塔可在餐饮标准化道路上走的这段弯路，让俞杭宁有了三点思考：

1.工业化不符合国情

美国从夏威夷到纽约，3亿多人吃的东西是一模一样的。但在中国就不一样了，广东吃云吞面，河南吃烩面，一方水土养一方人，不能完全照搬一个口味。

2.消费升级

消费升级意味着，快餐市场份额会相应降低。再者，中国人就是再没钱，也想吃口好的。

塔可最早的客单价在60块，使用的是加工程度较深的调理牛排。后来俞杭宁决定将这个品牌定位于中端消费群体，改用原肉制作，虽然成本高，但更受消费者欢迎。

此后，俞杭宁把调理品全部从菜单上去掉，增加很多手工作业的菜品，还把客单价提升到了80多块。目前，塔可一家店周末单日流水可达4~5万元。

3.无法留住核心员工

俞杭宁还发现，在流水线工作站模式中，每个员工进来都想当店长，不想当厨师。

然而，要当店长，从后厨到前厅，每个工作站都要做过。如果一个人身在厨房，心却不在，怎么能够做出好作品来？怎么能保证菜品质量？

再比如，有家快餐店开了100多家分店，也是工业化中央厨房做的配送，有员工在店里担任厨师两年，回老家过年发现自己并不会烧菜，由于缺乏成就感，年后就辞了职。

标准化和工匠感怎么和谐共处？

怎么才能在后台做了足够的工业化，同时又在前端保持足够的个性？
 
1. 先说塔可标准化的一面

塔可全国有六十多家店，要做到味道一样，是一件很难的事情。为此，塔可现在的半工业化尝试是，把一些大量重复的工作分包出去。
 
比如，塔可把牛排用中央厨房做好预处理，真空包装运到各个门店。这是因为，如果用人工操作牛排切分，老手和新手切的手艺不一样，厚薄大小、去筋的水平也不一样，因此，用人工处理很难控制火候、保证稳定出品。

此外，塔可还将酱料、调味料分包出去进行工业化处理，找净菜公司把菜洗干净、切分好。
 
2. 再说塔可个性化的一面

在半工业化的基础上，塔可的厨师有了30%的自由发挥空间。
 
塔可希望厨师发挥出更大的主观能动性、热爱自己的工作，把烹饪技术当作艺术。

塔可请来的都是做西餐二十多年的大厨，他们以前服务的人群，其客单价都达到了800—1000元，现在服务的人群其客单价在80元。怎么能让这群人觉得工作“有面子”、有动力，就是塔可下功夫的地方了。

培养子弟兵，不找空降兵

塔可希望找“白纸”培养成自己的子弟兵，无论是厨师长还是店长。
 
1. 对厨师长的培养

首先，塔可努力多邀请大厨加盟，实在来不了的，就是请来做顾问也行，能来几个来几个。这些大厨就是塔可菜品研发的原动力。

然后塔可就把这些大厨的弟子引入，当厨师长来培养。同时，塔可把菜品流程都做成SOP，把研发中心建好。

2015年开始，塔可建立了自己的产品经理制度，在俞杭宁看来，只有产品经理才能把握住市场变化。

2. 对店长的培养

公司大部分店长都是从基层做起的，包括督导，小区经理。还有至少1/3员工是大学毕业就到塔可上班，所以忠诚度很高。

店长的培训周期最起码要一年半到两年，如果能力强的话一年就能培养出来。

原则上店长需要学会排班，订货，开会，还要做大量的训练，SOP一定要会背——最起码，厨师长烧一个菜出来，他一看这个菜就知道有没有按标准去做。
 
3. 对传菜员的培养

传统餐馆，服务员和传菜员是两个岗位，需要协作。这往往导致一个结果：传菜员把菜端到客人旁边了，客人眼巴巴等着服务员上菜，可服务员正忙活别的事情。

塔可就想办法从餐厅动线设计上彻底解决这个问题。

在塔可，服务员就是传菜员，继续晋升就能变成监督员。
 
4. 最终需要强大培训体系

在自己摸索员工培养模式之外，塔可也在学习国际连锁企业的培训系统，俞杭宁认为外企的这套系统其实相当强大。

现在，俞杭宁正在着手建立塔可大学，培养自己的讲师体系，引入外部的专业力量。