11月4日，“SFE上海国际连锁加盟展”在上海世博展览馆开展，参展品牌253个，吸引2万余人次与会。据不完全统计，此次展会现场签约300余笔，品牌对接意向客户超过2000笔，其中“思路&出路——连锁加盟中的品牌定位术”论坛成为展会思想交流、交锋的主阵地。
 
作为联合主办方，内参君围绕连锁、品牌定位、思路三个关键词与嘉宾深度对话。

往下戳，奉上味蜀吾创始人范勤耘、盘古餐饮总裁胡刚、红料理创始人罗杰、Wheelys咖啡中国区CEO白晓帆、咖啡之翼创始人尹峰关于品牌连锁经营的最新观点和实战技巧。

多品牌不同品类操作要领：老板心态要好，企业机制要好

范勤耘（味蜀吾创始人）：我们旗下现在至少有五个完全不同的品类，作为这种多品牌多品类餐企的管理者，心态一定要好。

我把自己定位为打酱油的，主要负责把各个品类的人组合好，将他们设在最合适的位置上，再定好相应的激励机制。这样的好处是，对于不同线的员工，他们只管好自己负责的一个品类就行，赚来的钱给公司一部分，其它的他们自己分掉就好。

多品牌不同品类运营，除了产品差异化，人均价格也要差异化，确定好先发展再招人还是先招人再发展，不要盲目扩张。

对我而言，餐饮和跳舞、摄影这些爱好没有什么区别，每件事都把它当做游戏来做，多个品牌就是多个游戏，目标就是把所有游戏打好，这样你才不会觉得餐饮是件苦差事。

多品牌同品类咋整？让不同的人操作，赋予不同文化

胡刚（盘古餐饮总裁）：盘古餐饮旗下的釜山料理和新石器烤肉，品类虽然都是围绕烧烤在做，但主打的品牌文化和面对的客群不同。

每一个品牌建立之后，理论上都面对着一个新的市场，在新的市场有自己独有的竞争对手，所以要做的是研究不同的消费群体和主要竞争对手，然后采取相应的措施。

不能用一波人操作多个品牌，即使品类类似，我们就正在成立独立的品牌部。

餐饮市场依旧相对零散，竞争没有想象的那么激烈。在当前的市场情况下，产品要走精专路线，做好品牌、做好供应链，谨慎开店、不忘初心，把互联网时代的业务做好。

选址有哪些门道？别迷信商超，按自己产品定位来

罗杰（红料理创始人）：近年，大型综合商超发展非常快，但从我的角度看，至少从现在开始，大型商超的红利已经过去。

它过度依赖餐饮业态的密集引流，这样会导致好的商超租金越来越贵，而差一点的商超客流会逐步走下坡路。最可怕的是，在这样的商超里，你对面永远是一线品牌。

具体是选商超还是选街面店，还是要看你的产品定位和产品结构。

主打宵夜，肯定还是不要放在商超。红料理希望能够打造一个更加有效的成本结构，在有限的地方，获取更多的收益，这就需要依靠更多的经营时间和品类。

多时段餐饮需要选择街面店，时效分配和利用率会很好，可以突破商超的局限。

如何寻找蓝海气质产品？传统美食均能被开发，主要看升级方法

罗杰（红料理创始人）：我认为中国传统地方性特色品类，都具备奢侈品价值，就看你有没有能力去发现和开发。只要你去挖掘，一定能够把它培育成一个有蓝海气质的品牌。

上海两三年前就有为了吃豆浆油条大饼排队的现象，证明这类需求是存在的、有市场的，这也就是红料理从麻辣烫切入还能获得口碑的原因。

当你选择了某个品类去开发，要从两个角度去思考产品升级。一是客单价，传统小吃可能十几元的消费，你如何能把其提升到六十元，让其卡在主消费中；二是产品结构和消费时段的重构，通过调整产品结构实现早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜、外卖多时段经营，从早上能干到凌晨4点。以宵夜为例，这时候顾客的价格敏感度很低，客单价可以做到100元以上。

连锁经营有啥创新玩法？把产品和餐馆当平台，连接更多“端口”

白晓帆（Wheelys咖啡中国区CEO）：Wheelys以咖啡作为切入点，是平台型的连锁“咖啡馆”，除了单纯售卖咖啡，里面会有很多标准型的模块，会跟不同的品牌合作。比如面包、冰淇淋甚至穿戴设备等产品，都可以在Wheelys咖啡车上展卖。我们追求的是线上和线下的结合。

在Wheelys起源地瑞典，我们做了一个实验：正常情况下，一台咖啡车卖两三百杯咖啡，约五欧一杯，一天大约1500欧的营收，之后又和瑞典一个独有的太阳镜品牌合作，咖啡一欧一杯，卖了六百杯，但眼镜卖了50副，一副眼镜卖250欧，这样跨界搭配的营收远超单纯卖咖啡。

以一个高频的、优质的产品切入，可以连接更多人进来，大家一起发现更酷、更好玩的东西，这样你的品牌的想象空间才大。

日本连锁餐饮有什么特色？不以好吃为核心，害怕“就近消费”

尹峰（咖啡之翼创始人）：中国连锁餐饮说到品牌的时候，“好吃”是核心——“我的产品很好，围绕产品的一切更重要”。在日本，对于连锁品牌而言，品牌才是产品。他们面对核心竞争力在哪里和如何让客户喜欢的提问，给出的答案都不是出品。

“不是因为你们家的咖喱是全日本最好吃的吗”，他会很淡定地回答“这是应该做的”，从环境、接待、出品，到客户离开，这些都是在做品牌，产品在他们眼中只是应该做到的基础性工作。

日本餐饮人会认为“就近消费”是危险的，最安全的是“和员工熟”。只有跟员工熟，客户对这个品牌的依赖才不可抗拒，你开到哪里，都具备足够的竞争力。所以从日本走了一圈回来，我坚定了我的信念，光有出品是不够的，品牌是一个人格化的东西，人和人的连接才能叫做品牌。